是什么使得本土巨擘企业与众不同？他们做了什么获得了优势？我们找出了区别这些公司与不太成功公司的六大成功因素。我们研究的许多公司都同时持续执行了这六点中的几点，从而适应并保持业务模式在快速发展经济体环境中生存。这六大因素是：

　　★适应本土需求

　　★设计创新业务模式克服本土挑战

　　★使用最新科技

　　★受益于低成本劳动力并且克服技术人才短缺

　　★快速扩大规模

　　★保持长期超高速增长而不出现内耗

　　下面，我们单独讨论每个成功因素，并且从我们的50强名单中找出相应的案例。

　　杀手锏1：适应本土需求

　　本土巨擘企业一个共同的特点就是深入了解本土市场。许多跨国公司通过进口发达市场证明成功的产品和服务到快速发展经济体市场竞争，结果发现这并不成功。相反，本土巨擘企业经常创新现有的方法，创造更加符合本土市场需求引人注目的产品和需求。以下是一些例子。

　　腾讯。即时通讯(Instant Message-IM)服务抓住了中国用户对便宜低成本沟通方式的需求，帮助大批联络群或者社区之间的沟通。腾讯更进一步抓住了客户对于创新、个性化和增强功能的需求。该公司高度受欢迎IM产品QQ的特点就是：高度定制的数字形象，用户可以个性化其形象的衣服、发式甚至是其开的车。中国的网民有70%在30岁以下，腾讯通过关注年轻人市场获利丰厚。从其可爱、圆滚滚的企鹅标志到极其简单的界面，QQ对年轻人有着巨大的吸引力。

　　Grupo Elektra。墨西哥零售和金融服务巨头Grupo Elektra的成功来源于满足了每日生活费不足10美元，也没有银行账户的客户群的需求，并获取利润。公司开始于提供信用产品，这样使低收入人群也可以买得起大件商品，如电视、洗衣机和电冰箱。在和客户建立起联系之后，并且在信贷诊断、风险控制和债务人账簿管理方面创造能力之后，公司将银行服务加入了其服务行列。在2002年，它允许其广大的商店网络成为了银行的分行，人们可以在那取钱、存钱和汇款，以及申请贷款。这一单独却整合的业务Banco Azteca服务了传统银行忽视的客户群。今天，这一客户群是Elektra业务的重要部分。

　　杀手锏2：设计创新业务模式克服本土挑战

　　当跨国公司往往在快速发展经济体市场面临“不能克服的障碍”时，本土巨擘企业已经建立了不仅能面对这些挑战，而且在某些情况下将它们转换成增长和竞争优势源泉的业务模式。这些业务模式也许不是革新性的，但是适应了市场和消费者行为的特点。

　　携程。它没有采用其西方同业如Orbitz和Travelocity已经验证的业务模式，而是很早就认识到中国的客户不愿意参与电子商务，主要是由于不信任感。即使在今天，携程大概70%的收入来自于线下销售，主要通过人工获得服务的客户下订单。携程也改变了在主要门户网站进行线上广告的战略，而是采用销售人员在机场和火车站进行直销，鼓励人们注册。

　　Gol。当这一巴西廉价航空公司应用了美国和欧洲低成本航空的许多理念之后——比如说使用同一机型。该公司进一步采取其业务模式更好服务巴西消费者的需求。Gol意识到对于本土旅游者来说，与发达市场的同业不同，价格才是主要的考虑因素，位列便利性和速度之上。因此，Gol没有像低成本领袖西北航空那样开拓更多直航路线，而是采用多停靠站的行程安排以将其服务拓展到先前无利可图的目的地。为了最大化飞机的使用，Gol在晚上、早晨或者全天安排航班。客户接受不方便的飞行时间获得更多选择和更低成本。Gol的低价吸引了大量巴西旅行者，其飞机上座率一般为80%。

　　杀手锏3：使用最新科技

　　科技在许多本土巨擘企业战略中扮演了重大角色。快速发展经济体公司没有遗留基础架构或根深蒂固的旧方法的负担，它们可以自由试验最新的创新。通过将这些技术整合到它们的业务模式之中，巨擘企业能够提供更好的客户体验，也可以比其竞争对手更快上规模。

　　Grupo Elektra。由于大多数Grupo Elektra的消费者没有信用历史，其银行分支开发了贷款处理系统，利用了先进科技和墨西哥廉价的劳动力。公司有4000名骑摩托车的贷款官。当潜在的借款人提出申请，贷款官会在24小时内来到他家。贷款官会和家庭成员谈论财务状况，并将回答输入手持电子设备，传输回公司的运营中心。中心返回一个确认，告知贷款官他是否能授权贷款，还是能提供更小额度的贷款。一旦贷款申请被批准，消费者能在同一天来到分行取钱。如果他们忘带身份证明文件，指纹识别可以确认其身份。

　　Amul。也被称作Gujarat牛奶市场营销联盟合作社。Amul是印度最大的食品饮料产品营销公司。通过使用最新科技，合作社每天平均从1.3万村庄收集650万升牛奶。随着印度牛奶业放开所带来的新竞争，Amul的现代化使得其260万成员生产商可以有效对抗本土和海外的公司。

　　杀手锏4：受益于低成本劳动力并且克服技术人才短缺

　　在大多数本土巨擘企业竞争优势的核心是采用触及到快速发展经济体市场广大低成本劳动力的业务模式。通过寻找将大量本地雇员用作自己优势的方法，本土巨擘企业完全取代了发达经济体尽量减少人力依赖的业务模式。

　　在人力等式的另一边，巨擘企业面对了信息经济体市场的另一个现实：劳动力中严重缺乏经验丰富的管理人才。最好的本土公司已经找到了吸引并留存最佳本土管理人才的方法。事实上，这些公司正成为许多人才的选择——与许多在这些市场运作的跨国公司相反——他们给员工提供通向影响力、地位和创造财富机遇的工作机会。

　　分众传媒。分众传媒利用液晶显示器在办公楼的大厅播放广告。实际上，其服务这些屏幕的方法的科技含量却不高：在遍及全国的雇员网络下，其雇员骑着自行车来到一个个大楼手工更换屏幕的DVD碟片或闪存卡。虽然中国有着现成的通讯网络，可以通过电子链接这些液晶显示屏，但是出于成本和灵活度的考虑——自行车队伍的解决方案非常适合这一完全技术解决的业务模式。

　　Apollo医院。Apollo通过聘用、培训和保留印度最好的医生和护士建立了卓越的品牌形象。其不可比拟的质量是差异化的关键点，使得其收费是公立医院的十倍。为了保证增长期间这一卓越的医疗服务，Apollo采用该国大量的人力，并且开发了自己的培训项目教育其员工。除此之外，为了补充国内不足的专科医生队伍，Apollo将其招聘工作拓展到了海外的印度医生。它甚至成功将这一技术劣势转换成了其优势——建立一个独立的业务Medvarsity在线，提供多个与医疗相关的课程。这一在线业务不仅仅给公司带来利润，而且帮助在全国建立技术基础，长期为Apollo带来利益。

　　杀手锏5：快速扩大规模

　　当新的市场机遇在快速发展经济体市场变得显而易见的时候，许多对手迅速出现，试图在市场占据一席之地。特别是在中国和印度，大量的城市、省份和州使得许多公司可以独立在不同地域发展。快速实现全国规模可以帮助公司实现规模效益优势。对于本土巨擘企业而言，成为市场老牌企业往往包括平衡激进的有机增长和目标并购。

　　分众传媒。公司早期面临许多小的对手，分众传媒采取了激进的扩张和兼并战略，包括了几项重大交易。其业务起步于大城市写字楼和公寓楼大厅，现在其业务已经扩张到全国，这对于广告客户极有吸引力，并且消除了地方对手的竞争。今天，分众传媒的屏幕不仅存在于写字楼和公寓楼，也出现在许多其它地方：零售连锁店、购物中心、饭店、医院、药店、美容院、健康俱乐部、高尔夫球俱乐部、宾馆、机场和机场巴士。

　　Wimm-Bill-Dann食品。俄罗斯的WBD主要通过一系列进行成功并购和悉心管理的供应和分销网络获得其全国的规模。从2002年到2006年，部分得益于2002上市募集的资金，WBD收购了13家本地竞争对手，将其生产线从1992年租赁的一条拓展到2006年的33条。在分销方面，WBD在俄罗斯广大的疆域建立了一系列的贸易公司和分销商。为了解决全国奶牛数量的下降，WBD开展了自己的牛奶河项目，将昂贵的农场和奶设备租赁给供应商获得生产的增长。通过整合、授权和连锁，WBD的全国分销和生产网络现在服务于2.8亿消费者。这一广泛的触及确保公司拥有竞争对手无法撼动的优势，包括外国食品巨头达能公司。

　　杀手锏6：保持长期超高速增长而不出现内耗

　　对于快速发展经济体的公司，垮台和停滞的风险一直存在，特别是在考虑到管理人才在这些市场的稀有。使用兼并的新公司面临整合同样没有经验组织的难题。本土巨擘企业和其不太成功同业的关键区别因素就是在维持长期高速增长的能力。巨擘企业实现这一点主要是靠保持低的管理层流失率、持续通过兼并创造价值、投资在人力资源上，并且制定帮助增长的巨擘企业应对复杂情况的业务流程。

　　携程。在中国的旅游业运营并非易事，每次携程在新城市建立门店，它都得从当地政府获得执照——当地政府往往拥有自己的与之竞争的旅行社。在组织销售团队和在100多个城市提供服务也是挑战。携程已经耐心地克服了这些障碍，建立了涉及全国的旅行业务，与5600家宾馆合作，并与中国所有的航空公司结盟。认识到携程是广泛分散的组织，高管层建立了全公司的管理文化——携程之路，关注于在全公司采用通用的业务流程。携程甚至建立了六个字的客户服务运营标准，希望其员工能实现。除此之外，公司有强大的管理团队，其创始人中的多位仍然在位。携程击败了多个外国竞争对手，比如说，Travelocity的Zuji.com和Expedia的eLong.com以及TravelSky。

　　Wimm-Bill-Dann食品。在多年内，WBD采取了一系列管理措施保证其快速增长。这些措施包括保持一个稳定、多元的高管团队、投资人力资源和保证质量和成本的最佳平衡。公司5名发起人中的4名现在仍任职董事会。2006年，WBD雇佣了一位在可口可乐工作了20年的人担任公司新的CEO，并且提供了跨国的管理。WBD也采取了一系列人力方面的最佳实践，包括所有业务单元的关键绩效指标(Key Performance Indicator-KPI)标准，前500员工的个人发展计划、基于业绩的薪酬以及高管层的期权。最终，WBD在优化其业务流程降低成本上获得了成功。它提高了预测和需求规划、重组了流程以大幅度削减官僚作风、简化法律架构并且采用新的IT系统。

　　(Arindam Bhattacharya系波士顿咨询公司合伙人，麦维德系波士顿咨询公司资深合伙人、大中华区主席)